Знакомство со структурой отдела

Организационная структура предприятий: Формирование структуры управления предприятием

знакомство со структурой отдела

В структуры по управлению персоналом входят отдел кадров, отдел . Знакомство с охраняемыми объектами, требованиями. В его программу включают знакомство с основными нормами корпоративной В структуру отдела входят три группы (по работе с персоналом. Чтобы понять, какая нужна организационная структура, сначала следует у бухгалтера, а руководители различных отделов – универсальные солдаты. .. После более близкого знакомства с руководством.

Предполагают поощрение не инициативы, а исполнительность сотрудников. Во многом эффективность методов зависит от руководителей, практически не завися от руководителей. Экономические методы заключаются в косвенном воздействии в отношении персонала.

Сущность такого метода заключается в постановке целей для исполнителей, с введением ограничений и общей линии поведения. Предусмотрены материальные поощрения за качественное и своевременное выполнение поставленных задач.

Размер поощрения будет зависеть от достигнутого результата.

Пошаговое построение организационной структуры

Не лишены данные методы определенных недочетов. В частности, низкая эффективность для работников интеллектуальных профессий, если для достижения результата необходим длительный период, в случаях стратегической деятельности. Социально-психологические методы применяются для побуждения сотрудников к эффективной деятельности предполагается использование и социального, психологического морального воздействия. Она позволяют формировать благоприятный морально-психологический микроклимат в коллективе, способствуя благожелательным отношениям и его развитию.

Но при этом они важны для проявления личного потенциала талантов и способностей отдельного сотрудников. Поэтому подходящий выбор делается в зависимости от конкретного случая и условий. Зависит численность департамента от финансового состояния организации, её задач и масштабов деятельности. В малых предприятиях структура службы персонала может ограничиться одним из сотрудников.

В своей работе специалист может совмещать данные обязанности и основную работу.

Организационная структура предприятия: функции отделов, служб, ведущих специалистов.

Поручаются вопросы делопроизводства в распоряжение секретаря, управлением персоналом должен заниматься директор. Для средних по масштабу организации не подойдет подобная структура отдела персонала. Но всё же можно использовать малочисленный отдел продаж. На одного сотрудника отдела персонала в российской практике приходятся работников.

Следовательно, для работы коллектива с сотрудниками отдела персонала может ограничиться тремя работниками. Отдел персонала будет включать: Руководитель отдела управления персоналом; Менеджер, в том числе подбирающий новые кадры, организуя необходимые обучающие мероприятия; Сотрудник, оформляющий кадровые документы.

Самую крупную разветвленную структуру данного подразделения предполагают крупные организации, поскольку работа с кадрами в данных бизнес-структурах ведется по нескольким направлениям. В структуры по управлению персоналом входят отдел кадров, отдел социального развития и отдел труда и заработной платы.

Обязанности сотрудников отдела по персоналу и структур распределяет глава отдела на основании должностных инструкций. Концепции отдела персонала Одна концепция работы отдела персонала предполагает необходимость интегрированной работы отделов. Наряду с централизованными отделами, который рассчитывает заработную плату, занимается формированием систем персональной информации и контроля, также формируется децентрализованный отдел.

У обоих отделов свои руководители, которые подчиняются главе отдела персонала. Следует детализировать процессы верхнего уровня производственная деятельность, логистическое направление, сервис до второго или третьего уровня. Нужно определить результаты этих процессов, а также необходимые ресурсы.

знакомство со структурой отдела

Также следует установить людей, которые владеют этими процессами и являются исполнителями. Определяем ответственность за выполнение бизнес-процессов. Определяем взаимодействие центров ответственности. Есть некоторые процессы, при которых будет требоваться участие сразу нескольких центров ответственности, поэтому нужно четко определить функции каждого отдельного такого центра относительно этих процессов и разработать принципы взаимодействия центров между собой в рамках подобных процессов.

Формируем корпоративный уровень управления. Нужно сделать акцент на определении управления компанией, как именно это будут желать собственники или акционеры.

Затем можно формировать соответствующую структуру управления, определяя ее основные функции и основы порядка взаимодействия с руководством предприятия или фирмы. Благодаря этому можно разработать целевую организационную структуру, то есть именно ту, которая должна образоваться в соответствии со стратегическим направлением организации. Организационная структура сложилась исторически.

Данная ошибка имеет достаточно широкое распространение среди компаний, которые только прошли этап зарождения и лишь начинают развиваться. При таком раскладе работник, как правило, занимается практически всем, а затем, спустя время, вместе с развитием компании начинает выбирать себе функции по душе.

Организационная структура только закрепляет этот расклад. Часто подобную ошибку можно встретить в фирмах, у которых большая история.

Все это является причиной нелогичности в системе подчинения, что приводит к трудностям в процессах взаимодействия, размывает ответственность и повышает зависимость сотрудников. В качестве примера можно привести организационную структуру хладокомбината, которая на момент покупки предприятия являлась лишь указанием главных направлений деятельности и отражала ответственных за эти направления лиц. После более близкого знакомства с руководством подразделений стало понятно, что они, в принципе, универсальны и практически половину рабочего времени тратят на те функции, которые им несвойственны.

Анатомия легких

Причем они сами выполняли функции контроля исполнения поручений так, начальник производства мог сам определить, какую продукцию и в каком количестве он должен произвести. В связи со сложившейся ситуацией была достаточно благоприятная обстановка для существования размытой ответственности, кроме того, присутствовала критическая зависимость от ключевых руководителей. Достаточно часто встречается ситуация, когда организационная структура перекраивается под людей хороших и грамотных руководителей.

Это делается с надеждой на их способность решить все проблемы и закрепить в будущем производственные преобразования. Такой подход отчасти позволяет снизить остроту проблемы, однако возникают иные конфликты в структуре.

  • Роль и функции отдела кадров на современном производстве
  • Производственная практика отчет "Управление персоналом"
  • Организационная структура управления предприятием

Плюс ко всему это отрицательно сказывается на качестве работы в целом. Например, начальник отдела по работе с клиентами в группе охранных предприятий должен был руководить инжиниринговым подразделением так как он был эффективным сотрудником. При этом в данном подразделении значительно затягивались сроки, отведенные на выполнение заказов, в связи с чем возникали проблемы с потребителями.

Создаем отдел персонала с «нуля»

Спустя пару месяцев отдел по работе с клиентами практически перестал функционировать, а лиц, которые несут за эту работу ответственность, в принципе не осталось. Последствия не заставили себя ждать: Именно на этой основе возникали многие маркетинговые и HR-подразделения. При этом появлялись они легко, а вот на деле оказывались абсолютно не функциональными и не оказывали никакого влияния на процессы бизнеса. Разумеется, сами службы были недовольны подобным обстоятельством дел и придумывали себе хоть какую-то работу, стараясь повлиять на процессы порой не в лучшую сторону.

Однако никто не обратил должного внимания на процессы бизнеса и квалификацию работников, поэтому изменения не увенчались успехом. В итоге все было возвращено в прежнее русло, но с потерей большого количества времени и финансов, а также с утратой ценных кадров.

Как грамотно управлять организационной структурой Если изменения организационной структуры не обоснованы и неграмотны, то они могут разрушить даже самую успешную фирму.

Чтобы минимизировать такие риски, руководитель должен: На основе анализа этих данных директор имеет возможность контролировать успех и неудачи всех изменений, которые проводятся; составить четкий план действий на тот случай, если будут иметь место утрата ключевой позиции на рынке, потеря партнеров и квалифицированных кадров, а также рядового производственного персонала; следить за защитой коммерческой тайны и давать необходимые указания службам, которые компетентны в этом вопросе; разработать меры для обеспечения безопасного хранения любой коммерческой информации и иных ценных данных.

Необходимо подготовить соответствующее распоряжение компетентным отделам; четко разъяснить службе по связям с общественностью или иному схожему подразделению, какие именно данные о переменах в организационной структуре можно передавать представителям средств массовой информации; возложить управление изменениями на подчиненный штат руководящих работников и контролировать данный процесс лично. Кандидату выдается перечень документов, которые необходимо иметь с собой при оформлений на работу.

Бланки заявлений о приеме на работу и перечень документов хранятся у офис-менеджеров. Ответственный за выдачу бланков - офис-менеджер. Оформление на работу и первичная адаптация. Ответственный за осуществление и правильность оформления на работу в соответствии с ТК РФ - инспектор по кадрам. Оформление трудовых отношений с работником производится каждый день в в центральном офисе. Инспектор отдела кадров знакомит работника с организационной структурой компании, основными регламентирующими положениями, правилами, социальным пакетом, должностными обязанностями и.

Ответственный за разработку ознакомительного пакета адаптационного — менеджер по персоналу. Ответственный за ознакомление - инспектор отдела кадров. Организация процедуры оценки и аттестации персонала Оценка персонала производится в виде ежемесячной оценки оценка результатов работы сотрудника и их соответствия стандарту работы на данном рабочем месте и в виде периодических аттестаций оценка соответствия квалификации сотрудника требованиям данной должности Цели оценки: Оценка результатов деятельности и уровня квалификации специалиста Принятие решений, непосредственно связанных с изменением компенсационного пакета подтверждение своего разряда, изменение разряда в большую или меньшую сторону Выявление потенциала, планирование деловой карьеры Предоставление обратной связи от руководства, повышение трудовой мотивации Планирование обучения персонала Принятие решений, связанных с развитием предприятия изменение организационной структуры, обучение, расширение штата и пр.

знакомство со структурой отдела

До 3-го числа линейный руководитель оценивает каждого своего сотрудника по трем блокам критериев руководителей участков и отделов по четырем блокам критериев: Стандарты работы дисциплинарные Блок Б: Стандарты работы технологические Соблюдение установленной технологии отсутствие ошибок Блок В: Стандарты работы поведенческие Блок Г: Стандарты организация работы отдела для руководителей участков и отделов Ежемесячно линейный руководитель вносит предложение на рассмотрение комиссии об изменении повышении или понижении разряда для каждой должности существует разрядов и соответственно зарплатных ступеней с обязательной аргументацией.

Предложение линейного руководителя в период до 7-го числа текущего месяца обсуждается комиссией в составе: Итоговое решение по предложенным изменениям принимается на основании его сравнения с результатами работы всего подразделения или отдела. До выдачи заработной платы за прошедший месяц линейный руководитель в обязательном порядке проводит собеседование с каждым своим сотрудником и озвучивает решение по изменению или неизменению его разряда.

Аттестация Аттестации подлежат все сотрудники предприятия со стажем работы на предприятии от 1 месяца включая всех руководителей всех отделов и подразделений. Аттестация может быть следующих видов: Очередная аттестация проводится каждые 6 месяцев для следующих должностей: Для остальных должностей очередная аттестация проводится ежегодно. Внеочередная аттестация проводится по представлению непосредственного руководителя аттестуемого.

Сам сотрудник также может заявить о своем желании пройти внеочередную аттестацию. В случае отказа непосредственного руководителя рекомендовать его к досрочно переаттестации, сотрудник с данным вопросом может обратиться к вышестоящему руководителю через уровеньрешение которого о допуске к аттестации является окончательным. Результаты аттестации являются основанием для установления квалификационного разряда размера базовой части заработной платы стоимости часа при почасовой оплате.

Производственная практика отчет "Управление персоналом" — версия для печати

Порядок аттестации 1 этап — заполнение аттестационного листа аттестуемым сотрудником. Ответственный — сотрудник отдела кадров.

Для оценки сотрудников на таких должностях, как продавец, кассир, кладовщик, бухгалтер, инспектор по кадрам и др. Ответственный за обновление вопросников, проведение тестирования и проверку тестов - директор по персоналу. Ответственный — непосредственный руководитель готовит характеристику на аттестуемого сотрудника.

Для проведения аттестационного собеседования создается аттестационная комиссия человекв которую входят непосредственный руководитель аттестуемого сотрудника, руководитель подразделения, представитель Отдела кадров постоянный составруководители смежных отделов, зам. Председатель аттестационной комиссии — представитель Отдела кадров. Заседание аттестационной комиссии должны проходить в доброжелательной, непредвзятой обстановке в рабочее время. Аттестационная комиссия перед началом собеседования знакомится с характеристикой непосредственного руководителя.

Члены аттестационной комиссии задают вопросы аттестуемому и проставляют оценки в анонимном оценочном листе по установленным факторам. По всем заполненным оценочным листам выводится средняя оценка, которая округляется — это квалификационный разряд аттестуемого сотрудника. При аттестации руководителей и некоторых специалистов предприятия результатом аттестации является качественная оценка А,В,С,D реальные результаты работы и компетенции на уровне ожидаемых, ниже, существенно ниже или выше уровня ожидаемых.

По окончании аттестационного собеседования заполняется первая часть аттестационного листа, куда вносятся рекомендации аттестационной комиссии. Результаты аттестации Результаты аттестации доводятся под роспись до аттестуемого сотрудника не позже 1 недели после проведения аттестационного собеседования.

знакомство со структурой отдела

Ответственный — непосредственный руководитель при личной встрече непосредственный руководитель поясняет результаты аттестации, присвоенный разряд и соответствующую ему заработную плату, а также замечания и рекомендации аттестационной комиссии, персональные задачи на установленный период.

Результатом аттестации может быть как повышение квалификационного разряда, так и его понижение, кроме того разряд может остаться неизменным. По итогам аттестации формируется кадровый резерв предприятия первые кандидаты на выдвижение и на вакантные должности в других подразделениях предприятия. Вся информация, полученная в результате аттестации сотрудника в том числе результаты аттестацииявляется конфиденциальной и хранится в отделе кадров.

Прием на работу в Организацию производится на основании заключенного трудового договора.